SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Structurer le travail d’équipes produit, métier et tech dans un grand groupe bancaire, avec une approche Lean Startup : cadrage métier, définition de MVP, amélioration continue, delivery agile et adoption des usages.
Agile delivery
Lean Startup
Définition de MVP
Formation
rôle
Scrum Master senior / UX/UI Designer
Durée
4 ans
équipe
PO, Tech Lead, Développeurs, UX/UI Designers & moi
outils
Figma, Miro, Jira, Google, Trello
Contexte
J’ai travaillé à la Société Générale sur deux dimensions complémentaires.
D’abord comme Scrum Master senior, sur des sujets d’agile delivery, d’organisation produit et d’amélioration continue.
Puis comme UX/UI Designer sur outils métier, avec un rôle centré sur l’analyse des besoins, la simplification des parcours internes, la conception d’interfaces desktop et la contribution à l’adoption utilisateur.
Ce double positionnement est important : il m’a permis d’intervenir à la fois sur la manière dont les équipes travaillaient ensemble et sur la qualité d’usage des outils conçus pour les métiers.
Le contexte était celui d’un grand groupe bancaire, avec ses contraintes : organisation complexe, parties prenantes multiples, enjeux de sécurité, métiers variés, dépendances techniques et besoin d’alignement constant entre produit, métier, tech et utilisateurs.
Problème
Le sujet ne se limitait pas à “faire de l’agile” ou à produire des écrans.
L’enjeu principal était de faire avancer des équipes dans un environnement où les besoins pouvaient être complexes, les priorités mouvantes et les circuits de décision parfois lourds.
Il fallait répondre à plusieurs questions concrètes :
comment fonctionner avec plus de clarté dans un grand groupe ;
comment garder une logique d’expérimentation malgré un contexte bancaire structuré ;
comment analyser les objectifs réels des métiers ;
comment définir un MVP utile, ni trop pauvre ni trop ambitieux ;
comment livrer par étapes sans perdre la vision globale ;
comment améliorer continuellement les méthodes de travail ;
comment embarquer les équipes dans l’adoption de nouvelles pratiques ;
comment simplifier des outils internes utilisés par des profils experts.
Le vrai fil rouge était donc : rendre le fonctionnement plus lisible, côté équipes comme côté utilisateurs.
Environnement métier
Les sujets traités concernaient plusieurs domaines internes de la banque : juridique, financier, RH et autres fonctions support ou métiers.
Chaque domaine avait ses propres objectifs, contraintes et niveaux de maturité.
Mon travail consistait à comprendre les attentes derrière la demande :
quel objectif métier cherche-t-on à atteindre ;
quel problème utilisateur est réellement adressé ;
quelle valeur minimale doit être livrée en premier ;
quelles fonctionnalités relèvent du MVP ;
quelles demandes doivent être priorisées ou repoussées ;
quels irritants freinent l’adoption ;
quelles informations doivent être clarifiées pour les équipes produit et tech.
Cette analyse était essentielle pour éviter de construire des solutions trop lourdes ou mal alignées avec les usages réels.
Mon rôle
En tant que Scrum Master senior
J’ai accompagné les équipes produit, métier et tech dans la structuration de leurs méthodes de travail.
Mes responsabilités couvraient :
l’animation des rituels agiles ;
la clarification des rôles, priorités et dépendances ;
la coordination entre produit, métier et tech ;
l’accompagnement des équipes vers plus d’autonomie ;
la mise en place d’une amélioration continue régulière ;
la facilitation des ateliers de décision ;
la formation des équipes aux pratiques agiles ;
l’accompagnement de Scrum Masters juniors ;
la création d’ateliers ludiques et collaboratifs autour de l’agilité ;
l’aide à l’adoption d’une culture plus produit, plus itérative et plus orientée valeur.
En tant qu’UX/UI Designer sur outils métier
J’ai ensuite travaillé sur la conception et l’optimisation d’outils internes complexes.
Mes responsabilités couvraient :
l’analyse des besoins utilisateurs et métiers ;
la conception de parcours desktop ;
la simplification des interfaces ;
la structuration de l’architecture de l’information ;
la production de wireframes, parcours et supports de cadrage ;
la collaboration avec les équipes produit, métier et techniques ;
la contribution à l’adoption des solutions auprès des utilisateurs.
Approche de travail
Travailler en mode startup dans un grand groupe
L’un des aspects les plus structurants de cette expérience a été de travailler avec une logique proche d’une startup interne, tout en restant dans le cadre exigeant d’un grand groupe bancaire.
Cela impliquait :
de partir d’un problème métier réel ;
d’éviter les roadmaps trop lourdes ;
de découper les sujets en étapes utiles ;
de tester rapidement les hypothèses ;
de privilégier la valeur livrée plutôt que la complétude théorique ;
de chercher le bon niveau de solution pour démarrer ;
de faire évoluer les produits et méthodes par itérations.
L’objectif n’était pas de copier le fonctionnement d’une startup, mais d’en importer les bons réflexes : clarté, rapidité d’apprentissage, amélioration continue, priorisation et responsabilisation des équipes.
Analyser les objectifs métiers
Avant de parler solution, il fallait comprendre les objectifs des métiers.
Dans un environnement bancaire, une même demande peut cacher plusieurs enjeux :
conformité ;
gain de temps ;
réduction d’erreurs ;
meilleure traçabilité ;
simplification d’un parcours interne ;
sécurisation d’une décision ;
fluidification entre services ;
meilleure expérience utilisateur interne.
Mon rôle consistait à aider les équipes à formuler le bon problème avant d’engager la conception ou le delivery.
Cette étape faisait le lien avec une posture AMOA : comprendre, reformuler, clarifier, aligner.
Définir les MVP
La définition de MVP était un point central.
Il fallait distinguer :
ce qui est indispensable pour créer de la valeur ;
ce qui peut attendre ;
ce qui relève d’un confort d’usage ;
ce qui doit être testé avant d’être généralisé ;
ce qui est trop coûteux au regard de l’objectif métier.
Le MVP n’était pas pensé comme une version pauvre, mais comme une première version utile, testable et améliorable.
Cette approche permettait de limiter les effets tunnel et de rapprocher les équipes de l’usage réel.
Livrer en Lean
Le delivery s’appuyait sur une logique Lean : réduire les blocages, limiter les gaspillages, favoriser les cycles courts et améliorer régulièrement les modes de fonctionnement.
Cela passait par :
des rituels utiles, pas décoratifs ;
une attention aux irritants récurrents ;
la visualisation du travail ;
la clarification des priorités ;
la limitation du travail en cours ;
la remontée rapide des blocages ;
des ajustements continus ;
une culture de feedback.
L’inspiration était proche des approches Lean / amélioration continue très opérationnelles, notamment celles popularisées par des acteurs comme Theodo : rendre les problèmes visibles, traiter les irritants vite, responsabiliser les équipes et améliorer le système en continu.
Former et faire adopter
L’adoption ne concernait pas seulement les outils. Elle concernait aussi les méthodes.
J’ai accompagné les équipes dans la compréhension et l’appropriation de l’agilité :
formation aux principes agiles ;
accompagnement des rituels ;
explication des rôles ;
aide à la posture produit ;
formation et soutien de Scrum Masters juniors ;
ateliers collaboratifs et ludiques ;
moments d’acculturation autour de l’amélioration continue ;
accompagnement au changement dans les pratiques d’équipe.
Le but n’était pas d’imposer une méthode, mais de créer les conditions pour qu’elle soit comprise, utilisée et adaptée au contexte.
Démarche
Étape 1 — Comprendre le fonctionnement existant
J’ai d’abord observé comment les équipes travaillaient : rituels, décisions, points de blocage, dépendances, circulation de l’information, niveau d’autonomie, relation entre PO, métiers et équipes tech.
Cette observation permettait d’identifier les écarts entre la méthode affichée et la réalité quotidienne.
Étape 2 — Clarifier les rôles et priorités
Dans les environnements complexes, beaucoup de frictions viennent du flou :
qui décide ;
qui arbitre ;
qui priorise ;
qui valide ;
qui porte la vision ;
qui transforme le besoin en éléments actionnables.
J’ai accompagné les équipes dans cette clarification afin de fluidifier les échanges et réduire les incompréhensions.
Étape 3 — Travailler avec les Product Owners
La collaboration avec les PO était centrale.
Le travail portait sur :
la compréhension des objectifs métier ;
la priorisation ;
le découpage des sujets ;
la définition des MVP ;
la préparation des ateliers ;
la clarification de la valeur attendue ;
la structuration des échanges avec les équipes tech ;
l’amélioration continue du backlog et du delivery.
Cette proximité avec les PO m’a permis de renforcer une posture hybride : organisation, produit, usage et delivery.
Étape 4 — Faciliter les ateliers
J’ai animé des ateliers collaboratifs autour de l’agilité, des rituels, des rôles, des irritants et de l’amélioration continue.
Ces ateliers pouvaient être ludiques afin de faciliter l’appropriation et de sortir d’une approche trop théorique.
L’objectif était de faire émerger les problèmes, aligner les participants et rendre les décisions plus concrètes.
Étape 5 — Améliorer les outils métier
Sur la partie UX / outils internes, j’ai analysé les besoins utilisateurs et métiers, puis conçu des parcours et écrans adaptés à des usages internes.
La démarche consistait à :
comprendre les tâches ;
identifier les irritants ;
clarifier l’architecture de l’information ;
concevoir des parcours desktop ;
produire des wireframes ;
collaborer avec les équipes produit, métier et techniques ;
ajuster selon les retours.
L’objectif était de rendre les outils plus fluides, plus lisibles et plus efficaces dans un contexte métier dense.
Livrables produits
Côté agile delivery
rituels agiles ;
supports d’animation ;
supports de formation ;
ateliers collaboratifs ;
ateliers ludiques d’acculturation agile ;
tableaux de suivi ;
supports d’amélioration continue ;
supports de clarification des rôles ;
supports d’aide à la décision ;
synthèses d’arbitrage ;
éléments de priorisation ;
supports de formation pour Scrum Masters juniors ;
documentation des pratiques d’équipe.
Côté produit / MVP
analyse des objectifs métier ;
clarification du problème à résoudre ;
définition de MVP ;
découpage des sujets ;
priorisation valeur / effort ;
aide à la structuration de backlog ;
supports de cadrage ;
supports de décision avec les PO.
Côté outils métier / UX interne
analyse des besoins utilisateurs et métiers ;
parcours utilisateurs ;
workflows ;
taskflows ;
architecture de l’information ;
wireframes ;
prototypes ;
écrans desktop ;
supports de cadrage ;
supports de restitution ;
recommandations d’amélioration ;
éléments contribuant à l’adoption des outils.
analyse des besoins utilisateurs et métiers ;
parcours utilisateurs ;
workflows ;
taskflows ;
architecture de l’information ;
wireframes ;
prototypes ;
écrans desktop ;
supports de cadrage ;
supports de restitution ;
synthèses de retours utilisateurs ;
recommandations d’amélioration.
Impact
Cette expérience m’a permis de développer une compétence rare : intervenir à la fois sur l’organisation du travail, la culture produit, le delivery et l’usage final des outils.
Les impacts les plus importants :
équipes mieux cadrées dans leurs rôles et rituels ;
meilleure collaboration entre produit, métier et tech ;
priorités plus lisibles ;
décisions plus faciles à partager ;
logique MVP renforcée ;
amélioration continue plus concrète ;
Scrum Masters juniors accompagnés ;
équipes formées à l’agilité ;
ateliers plus engageants ;
outils internes plus clairs et mieux structurés ;
adoption facilitée côté méthodes et côté usages.
Ce cas montre une capacité à travailler dans un grand groupe sans se perdre dans la lourdeur organisationnelle : garder une logique de valeur, de clarté et d’amélioration continue.
Ce que ce cas prouve pour un poste CDI
Ce cas démontre ma capacité à :
travailler en mode startup dans un grand groupe ;
analyser les objectifs métiers ;
comprendre des domaines métiers variés : juridique, financier, RH, fonctions support ;
collaborer étroitement avec des Product Owners ;
définir des MVP ;
structurer un delivery Lean ;
animer l’amélioration continue ;
former des équipes à l’agilité ;
accompagner des Scrum Masters juniors ;
concevoir et animer des ateliers collaboratifs ;
faciliter l’adoption de nouvelles pratiques ;
analyser des besoins utilisateurs et métiers ;
améliorer des outils internes ;
produire des supports de cadrage ;
relier organisation, produit, tech et usage.
La Société Générale est l’expérience qui relie plusieurs dimensions de mon profil :
la culture agile ;
la logique produit ;
la compréhension des métiers ;
l’amélioration continue ;
la formation ;
l’adoption ;
les outils internes ;
l’UX métier.
C’est un socle important pour les postes que je vise aujourd’hui : cheffe de projet outils métier, AMOA, Business Analyst, Product Owner outils internes, chargée d’adoption utilisateurs ou cheffe de projet amélioration continue.